Cuando escribes en el buscador de Google las palabras transformación digital aparecen más de 91 millones de resultados en menos de un segundo. Por su parte, cuando realizas esa misma operación, pero cambias la palabra digital por cultural, los resultados son 79 millones. No es de extrañar la diferencia, pues la mayoría de las organizaciones ven lo digital como el nuevo grial del desarrollo empresarial y no están alejadas de la verdad, por el contrario, ese debe ser el camino (Aprobada Política de Transformación Digital e Inteligencia Artificial), máxime con la experiencia que nos ha tocado vivir en esta época.
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La mala noticia es que se estima que más del 70% de las compañías fracasan o tienen poco éxito en su proceso de transformación digital, en el que invierten millones en nuevas tecnologías, aplicaciones de última generación, inteligencia artificial, entre otros recursos. Esto pasa, porque la gran mayoría de compañías olvidan el factor fundamental del proceso: La Gente (Más de la Mitad de las Compañías en el Mundo No Pueden Encontrar los Talentos que Buscan).
Siempre que hablo con algún empresario sobre su paso al mundo digital me doy cuenta de que tienen poco conocimiento del norte que deben seguir. Algunos piensan en eliminar el papel de todas sus operaciones y hacerlas todas por computador, otros más avanzados piensan en robotizar los procesos, algunos no tienen idea por dónde empezar (Metodologías para la Identificación de Estrategias de Innovación) y la respuesta la tienen un poco más allá de su oficina, en la gente que hace que la organización funcione.
De la noche a la mañana, cuando el comité directivo, el de estrategia o la Junta Directiva ordenan a la compañía comenzar su proceso de transformación digital, se emiten órdenes, se nombra un grupo de expertos y se contrata un profesional en sistemas para que lidere el proceso: todo se digitaliza, se instala una nueva ERP, compran un sofisticado CRM para manejar las relaciones con los clientes, se adquieren servidores más potentes, se crean cientos de “bots” que tienen la respuesta a casi todo lo que pasa, pero las personas que deben hacer que esos sistemas operen no tienen idea de lo que está pasando.
La Junta exige resultados a la Gerencia dada la magnitud de la inversión, quiere ver el retorno de la inversión reflejado rápidamente en los estados financieros. El gerente desesperado presiona y presiona a su equipo y estos a su vez replican la presión una y otra vez hacia abajo, pero nadie pensó que antes de meterse en el cuento digital debían intervenir lo cultural para entender si la organización (su cultura, su gente) estaba preparada para el cambio, cuáles son sus temores, qué ideas podían aportar y qué principios debían negociar.
Como se dice en mi tierra: uno no debe ensillar sin haber comprado el caballo y desafortunadamente esa es la práctica más común en estos procesos, pues, antes de pensar en la palabra digital, debemos tener en cuenta la palabra transformación y esa solo se logra a partir de un proceso de construcción con la gente para entender sus percepciones, miedos, angustias y alegrías. Al final del día, son ellos los que conocen el producto, el cliente y la forma de operar de la organización, que no siempre es como está escrito en los perfiles y flujogramas de trabajo, pues en lo más profundo de la cultura están las prácticas reales, la cotidianidad de la compañía y eso solo se puede desentrañar e incorporar en el proceso de transformación hablando con la gente y escuchando lo que piensan, viven y sienten.
La transformación es un tema estratégico y como tal requiere el compromiso de todos los líderes de la organización y la participación de todos los equipos, ya que modifica la cultura y crea un nuevo entorno de trabajo para todos. De ahí la importancia de contar con el compromiso y la opinión de los involucrados, incluidos los clientes y proveedores. En otras palabras, antes de pensar en inversiones y aplicaciones, la organización debe hacer un proceso serio y profundo de diagnóstico para definir y entender la cultura actual y poder trazar el camino de la cultura deseada (meta), teniendo así los elementos necesarios para establecer el “Journey Map” de los empleados y de los clientes, de tal forma que se defina la experiencia de cada uno de ellos en cada contacto con la compañía.
Algunos rasgos que deberá adoptar esa nueva cultura, sin perder la esencia o el ADN son: apertura y promoción de la innovación, asumir riesgos de manera controlada, pero con un marco amplio de acción, permitir los errores y aceptar los fracasos, viéndolos como oportunidades de aprendizaje, fortalecer los canales de comunicación con énfasis en escuchar a la gente, desarrollar un modelo de liderazgo innovador, participativo y que se adapte a los nuevos escenarios y desarrollar un proceso de gestión del cambio que acompañe a las personas en la transición hacia el modelo digital, es decir, centrar la cultura en las personas (clientes y empleados).
Así que, antes que digital, la transformación debe ser cultural (Compromiso y Conexión, Elementos Vitales para la Transformación Empresarial).
Elkin Darío Botero RamírezSocio – ConsultorLiderazgo y Cultura SASCreser360@liderazgoycultura.com.co
